Starbucks consiguió algo que llevaba varios trimestres buscando: que los clientes regresaran a sus cafeterías.
La estrategia encabezada por su director ejecutivo, Brian Niccol, logró revertir seis trimestres consecutivos de caída en ventas comparables.
El plan, denominado “Back to Starbucks”, se concentró en reducir tiempos de espera, simplificar el menú, mejorar el ambiente de las tiendas e incrementar personal en determinados establecimientos.
El problema es que recuperar clientes también costó dinero.
El margen operativo global de la compañía bajó de 15.8% a 12.9%, mientras en Norteamérica pasó de alrededor de 21% a 13.6%.
Eso cambió la pregunta de los inversionistas. El mercado ya no se concentra únicamente en saber si Starbucks puede volver a crecer, sino en cuánto le costará mantener ese crecimiento.
La empresa también ha cerrado establecimientos con bajo desempeño, reorganizado operaciones y realizado ajustes de personal mientras intenta reducir gastos.
Sus acciones han avanzado desde la llegada de Niccol, pero el reto principal será demostrar que el regreso de consumidores puede traducirse nuevamente en mayores beneficios.
Starbucks ofrece así un ejemplo de un problema común en empresas maduras: recuperar volumen es sólo la primera mitad de una reestructuración; la segunda consiste en hacerlo sin sacrificar permanentemente la rentabilidad.
